Правильный путь опыта, правильный путь технического образования должны бы по праву расширять кругозор и ограничивать число невозможностей. (Г. Форд)

Концепция интеграции системы менеджмента качества в общую структуру менеджмента предприятия

Александр АШИТКИН

Жесткие конкурентные условия в отдельных отраслях промышленности заставляют предприятия искать все новые способы достижения успеха. Один из путей — обращение к международному опыту менеджмента, в частности к международным стандартам ИСО серии 9000. На сегодняшний день наличие системы менеджмента качества (СМК), сертифицированной на соответствие этим стандартам — характерная черта крупных российских предприятий. Их внедрение сопряжено со значительной организационной работой и серьезными материальными затратами, которые должны окупаться. Помимо оплаты труда консультантов и сотрудников органа по сертификации, организация должна создать службу качества, возложить дополнительную нагрузку на работников по разработке документации СМК, а также принять на себя бремя регулярных расходов — оплату периодических аудитов, зарплату постоянных сотрудников службы качества и др. Любые затраты предприятия, в том числе и на качество должны окупаться путем:

• увеличения доходов;
• улучшения репутации и достижения лояльности потребителей;
• получения конкурентных преимуществ за счет улучшения системы менеджмента организации;
• увеличения скорости реакции на изменения требований рынка и др.

Руководство предприятия рассчитывает достигнуть эти преимущества путем внедрения требований стандарта ИСО 9001:2000, но это не всегда удается. Неоднократно было отмечено недостаточность реализации обязательных требований этого стандарта [2], [3]. Как и любое обобщенное требование, они требуют адаптации для конкретных условий применения. Эта адаптация может включать в себя как чрезмерно большое внимание, так и пренебрежительное отношение к отдельным разделам стандарта. В частности, простые и понятные обязательные требования стандарта ИСО 9001:2000 при желании руководства легко выполнимы, но в большинстве случаев отдельные принципы построения СМК, рекомендуемые ИСО остаются слабо реализованными.

Известно, что одним из 8 принципов менеджмента качества является процессный подход.

Организациям рекомендуется применять такой подход к менеджменту. Требование просто и понятно, но его реализация на практике сталкивается со значительными трудностями. Основные из них — определение набора процессов организации, управляемых в рамках СМК и установление требований к качеству их функционирования. Неправильное решение данной задачи приводит к грубому несоответствию СМК принципам ИСО и снижению полезности ее функционирования.

Ошибочное выделение процессов в организации можно разделить на 3 основные группы и определить по следующим признакам:

1. Отсутствие взаимоувязки бизнес-процессов предприятия с процессами СМК. Вся деятельность организации описана однотипными документами, содержащими в основном методики работы (процедуры, СТП и т.п.). В результате качество обеспечивается, т.к. методики правильные, проверенные временем, но в отрыве от эффективности. Руководство предприятия в такой ситуации видит службу качества как службу затрат.
2. Оценки эффективности и результативности выходного результата бизнес-процесса отсутствуют, либо не выражены в количественной форме. Бесспорно, что у процесса должен быть выходной результат, но если он выражен в таком виде: «Результатом данного процесса является готовая продукция на складе подразделения», то данный документ не является полноценным описанием процесса и никакой информации для менеджмента не несет.
3. Количественные показатели бизнес-процессов не интегрированы в СМК. Например, начальник цеха отслеживает выполнение количественно выраженных целей: плана производства, количество несоответствующей продукции, время простоев и другие параметры, являющиеся важными показателями эффективности процесса. Сравнивая фактические и запланированные показатели, он оценивает результативность бизнес-процесса и совершает управляющие воздействия. В результате возникает ситуация — работа отдельно, СМК отдельно.

В совокупности все это приводит к разобщенности деятельности подразделений и появлению автономных, несогласованных целей работы.

Во главу угла должен быть поставлен общий показатель качества работы: эффективность бизнес-процесса, создающего какую-либо ценность. Эта оценка должна проводиться в абсолютных величинах, в отрыве от понятий «нормальный уровень несоответствий» и «виноват — не виноват», что позволит объективно оценивать существующую ситуацию и искать конструктивные методы дальнейшего развития. Для успешного функционирования этого механизма нужен правильно сформулированный бизнес-процесс с четко определенными выходами, необходимо состыковать работу и цели всех подразделений, влияющих на успех процесса.

Одна из основных задач специалистов по качеству доказать руководству, что качество продукции и процессов — путь к победе над конкурентами и в конечном итоге, к успеху организации.

Примерами неправильного статуса качества на предприятии может служить: создание больших отделов специалистов по СМК, обширное документирование всего производственного процесса, всеобщее обучение персонала в необоснованных объемах. Витает идея — вот когда все опишем документами, тогда и качество появится, и заживем как надо. Ситуацию усугубляет жажда престижа — смотрите, какая у нас СМК, как мы боремся за качество и т.п. Но нужно ли именно это качество потребителю? Может, он бы предпочел более низкую цену? Ведь цель функционирования любого предприятия в рамках общества — это достижение максимальной выгоды для всех сторон.

В высококонкурентных секторах экономики любое организационное мероприятие, требующее затрат на внедрение и функционирование, рассматривается через призму экономической полезности для предприятия. Поэтому на таких предприятиях предъявляются повышенные требования к специалистам по СМК, впрочем, и к любому другому персоналу, а именно — умение совместить экономику и качество.

Продолжая тему полезности службы качества для предприятия, нужно вспомнить другой важный принцип ИСО и TQM — постоянное развитие. Реализация этого принципа наиболее важна для предприятия, т.к. в конечном итоге, это абсолютная цель работы любой коммерческой организации: увеличивать прибыль, занимать большую долю на рынке, снижать издержки. Служба качества должна оценивать темпы развития предприятия, для чего требуется особым образом собранная и обработанная информация. Эта информация обязательно должна затрагивать экономическую сторону качества. Как и при оценке любой величины, очень важно правильно выбрать измеряемые параметры. В отношении бизнес-процессов, наиболее важной представляется информация, которая даст возможность определять требования к качеству на основе экономических показателей [3]. Для этого нужно оценить потенциал бизнес-процесса, а также степень его реализации, эффективность и результативность функционирования. В результате на основе совершенствования бизнес-процессов получаем постоянное развитие предприятия. Следует отметить, что традиционные методы калькуляции затрат на качество [4], не обеспечивают интеграции деятельности службы качество в общую структуру менеджмента предприятия. Для обеспечения нормальной работы приведенного выше механизма рекомендуется определять:

1. Абсолютные показатели результатов процесса, как наиболее простые и, зачастую, важные ориентиры в производственной деятельности:

• Приемочный уровень качества ГП. В случае если качество ГП оценивается по бальной системе, целесообразно установить желаемый уровень качества продукции, удовлетворяющий потребности потребителя и позволяющий эффективно использовать имеющийся производственный потенциал. Опасно как завышать — увеличение числа отходов производства, так и занижать показатель качества продукции — снижение уровня качества ниже требуемого потребителем. Это очень важный параметр. Система оценки качества и величина показателя приемки по качеству должны быть чрезвычайно проработаны и обоснованы.
• Объем выпуска ГП за период. Определяется отделами маркетинга, планирования. Необходим, чтоб решить задачи, стоящие перед предприятием сегодня. Отражает потребности текущего момента.
• Абсолютный максимум производительности (в рублях и тоннах). Показатель максимальной производительности оборудования в рублях и тоннах, с которой только может выпускаться продукция заданного уровня качества. Количество учтенных при расчете простоев минимально, регламентировано только документацией по эксплуатации производителя. Эта величина должна быть такой, чтоб все специалисты согласились — больше из оборудования не выжать. Данный параметр необходим, как ориентир.

2. Абсолютные показатели потерь процесса (количество брака/отходов, время простоя оборудования (включая плановые и неплановые простои), количество отбракованного сырья при входном контроле). Позволяет структурировать потери по категориям. Все показатели должны считаться не только в прямых величинах, но и в рублях упущенной выгоды. Так мы оцениваем, что мы теряем. Это один из важнейших козырей специалиста службы качества перед руководством — обосновать, что низкое качество внутренних процессов — это финансовые потери предприятия.

3. Относительные показатели эффективности процесса. Позволяют оценить КПД бизнес-процесса, а также узкие места в технологической цепочке.

• Коэффициент эффективности использования оборудования абсолютный. Фактическая производительность каждого из типов оборудования за оцениваемый период времени, отнесенная к максимуму. При этом оценивается степень загрузки всего оборудования, включая вспомогательное и осуществляющее подготовку сырья к производству, если оно включено в рассматриваемый бизнес процесс. Например, при выпечке ХБИ оценивается загрузка, не только печей, производящих ГП, но и тестомесильных машин. Оцениваем, насколько предприятием востребован и реализован производственный потенциал оборудования.
• Плановый коэффициент эффективности использования оборудования. Фактический выпуск продукции за оцениваемый период времени, отнесенный к плану производства на указанный период времени. Оцениваем результативность производственной деятельности.

4. Внутренняя себестоимость единицы изделия в подразделении. (руб/штуку или руб/кг). Включает в себя ФОТ+стоимость сырья+стоимость электроэнергии. Не включены накладные расходы, амортизация оборудования и другие внешние «общепроизводственные» факторы, на которые подразделение непосредственно не влияет. Служит для оценки внутренних затрат подразделения на выпуск продукции. Путем поправочного коэффициента может трансформироваться в реальную себестоимость.

Обладая информацией в объеме, перечисленном выше, мы получаем четкую, объективную картину эффективности и результативности работы подразделения на основе процессного подхода. Появляется значительный объем информации, которую нужно анализировать и из которой можно извлекать аргументы при выборе путей совершенствования и регулирования работы данного подразделения. Для получения исчерпывающей картины рекомендуется результаты осуществления бизнес-процесса регламентировать в виде отчета с установленной периодичностью. Помимо текущего управления, это позволит отслеживать динамику работы подразделения. В отчете рекомендуется использовать графические способы представления информации и определять основные направления работ, позволяющие повысить эффективность производства.

Внедрение приведенных выше методик описания бизнес-процессов позволяет сблизить позиции высших менеджеров предприятия, как людей заинтересованных в хороших экономических показателей, и менеджеров по качеству, как лиц, несущих ИСО 9000 в массы. Сближение позиций должно произойти на почве признания экономической полезности не только от внедрения обязательных требований указанных стандартов, но и принципов построения современных систем качества. Основная трудность, которая может возникнуть при реализации данного принципа — недостаточность информационных ресурсов и полномочий специалистов по системе качества. Для эффективной реализации данных требований необходимо предоставить доступ специалистам по СМК к информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия, что требует поддержки и понимания со стороны руководства. С другой стороны лидерство руководства и поддержка с его стороны — одно из необходимых требований создания и успешного функционирования СМК, поэтому все в наших руках!

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А. Доктор Дж. Джуран критикует стандарты ИСО серии 9000 // Стандарты и качество.— 1999. — № 11.
2. Плут Е.А. Неспровоцированная агрессия // Стандарты и качество. — 2004. — № 8.
3. Рахутин Г.С. Концепция разработки унифицированной системы показателей качества // Стандарты и качество. — 2004. — № 1.
4. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. — М.: Радио и связь, 1999. — 600 с.

Также на сайте:
Регулирование безопасности продуктов питания в Венгрии в соответствии с подходом и требованиями ЕС
Бизнес-процессы для топ-менеджеров